Strategie-executie
Er ligt een strategie. Alleen gebeurt er niets mee.
Een strategie die niet landt, is bijna nooit een communicatieprobleem. Meestal ontbreekt de capability die het plan veronderstelt, of botst het plan met hoe de organisatie meet en beloont.
Iedereen was het eens. Er gebeurde niets.
Er ligt een plan waar het managementteam achter staat. Een jaar later staat het er nog, en de organisatie doet ongeveer wat ze daarvoor ook deed. Dat is een van de meest voorkomende vraagstukken die ik tegenkom, en bijna nooit ligt het aan de kwaliteit van het plan.
Signalen dat de uitvoering vastloopt
- De strategie komt terug op de kwartaalrapportage en verder nergens.
- Initiatieven starten wel en stoppen nooit, dus de lijst wordt alleen langer.
- Op de vraag wie ergens eigenaar van is, volgt de naam van een overleg.
- Teams zeggen dat ze het snappen en veranderen niets aan hun weekplanning.
- De vorige strategie is nooit afgerond, en niemand benoemt dat.
Vijf oorzaken, met de vraag die ze zichtbaar maakt
In vrijwel alle gevallen speelt er één van deze vijf, en soms twee. Ze vragen elk om een ander antwoord, dus de diagnose is hier belangrijker dan de daadkracht.
Het plan veronderstelt iets wat de organisatie niet kan
Staat er een belofte in waarvoor niemand aanwijsbaar de mensen, systemen of kennis heeft? Dan is dit geen executieprobleem maar een gat in de capabilities, en dat los je niet op met meer aandacht.
De sturing beloont het oude gedrag
Als iemand doet wat de strategie vraagt, haalt hij dan nog zijn eigen doelen? Zo niet, dan wint de beloning van het plan. Altijd, en zonder dat iemand het hardop zegt.
Er staan te veel dingen tegelijk aan
Hoeveel initiatieven lopen er nu, en hoeveel mensen zitten in meer dan drie? Een organisatie met twintig prioriteiten heeft er nul, en de keuze valt dan impliciet bij wie het hardst duwt. Een strategie die wel houvast geeft, bestaat uit zes vaste onderdelen.
Niemand is eigenaar buiten de directie
Kun je per doel één naam noemen die er wakker van ligt? Een stuurgroep is geen eigenaar. Gedeelde verantwoordelijkheid is in de praktijk niemands verantwoordelijkheid.
Het plan is nooit vertaald naar volgende week
Weet een teamleider wat hij maandag anders doet? Een strategie die op jaarniveau blijft hangen, raakt de uitvoering nooit, hoe vaak je hem ook presenteert.
Drie stappen voordat je iets verandert
De verleiding is groot om meteen te versnellen. Dat werkt alleen als je weet welke van de vijf oorzaken speelt.
Toets het plan op capabilities
Loop de beloften langs de acht domeinen van mijn analysekader en markeer waar de organisatie het niet kan. Dat is de kortste route naar de echte reden.
Leg de sturing naast de strategie
Zet doelen, rapportages en beloning naast wat het plan vraagt. Waar die twee elkaar tegenspreken, verliest het plan. Dit is de pijnlijkste stap en meestal de meest verhelderende.
Snijd de lijst
Kies wat dit half jaar echt gebeurt en zet de rest expliciet stil. Niet stilzwijgend parkeren, want geparkeerde initiatieven blijven capaciteit en aandacht vragen.
- Richten
- Versnellen
- Groeien
Waar dit vaak op uitkomt
Twee van de vijf oorzaken hebben een eigen uitwerking, omdat ze zo vaak voorkomen dat ze een apart gesprek verdienen.
Vragen over strategie-uitvoering
Moeten we de strategie herschrijven?
Meestal niet. In de gevallen die ik zie klopt het plan inhoudelijk en ontbreekt de vertaling naar wat de organisatie kan en meet. Herschrijven levert dan een tweede plan op dat ook blijft liggen.
Hoe lang duurt het voordat er iets beweegt?
Het snijden van de prioriteitenlijst en het rechtzetten van tegenstrijdige sturing merk je binnen een kwartaal. Een ontbrekende capability opbouwen kost langer, en hoe lang hangt af van wat er precies ontbreekt.
Ligt dit aan de mensen?
Zelden. Als een hele organisatie een plan niet uitvoert, is dat een signaal over het systeem eromheen. Mensen doen doorgaans precies wat de sturing van ze vraagt, en dat is nu juist het probleem.
We hebben al een programmamanager aangesteld.
Dat helpt bij coördinatie en bij niets anders. Een programmamanager kan geen ontbrekende capability opbouwen en geen tegenstrijdige beloning veranderen. Als de oorzaak daar ligt, verplaatst de aanstelling alleen de frustratie.
Kunnen we dit zelf oplossen?
Vaak wel, en de eerste twee stappen kun je zonder hulp zetten. Het lastige deel is niet de analyse maar de conclusie, want die raakt bijna altijd afspraken die het managementteam zelf heeft gemaakt. Daar is een buitenstaander soms handiger.
Strategie-executie
Blijft jullie plan liggen?
Plan een vrijblijvende kennismaking. In 30 minuten hebben we scherp welke van de vijf oorzaken bij jullie speelt, en wat dat betekent voor de eerstvolgende stap.