Waarom je LTV/CAC-verhouding je op het verkeerde been zet

Het probleem met één getal voor alles

De redenering achter LTV/CAC is eenvoudig: als een klant meer oplevert dan hij kost om binnen te halen, is groei verstandig. Dat klopt, en daarom staat de verhouding overal.

Het probleem is dat de meeste bedrijven hem berekenen over de hele klantenbasis. Dan tel je de klanten die al jaren blijven en vanzelf uitbreiden op bij de klanten die na acht maanden vertrekken, en je deelt door een acquisitiebedrag dat over alle kanalen is uitgesmeerd.

Wat je overhoudt is een getal dat waar is en nutteloos. Het vertelt je niet welk kanaal je moet opvoeren, welk segment je moet laten lopen of welke prijs te laag staat. Het bevestigt alleen dat het gemiddeld gesproken uit kan.

Wat er zichtbaar wordt als je uitsplitst

Splits dezelfde berekening op vier manieren en er ontstaat een heel ander gesprek.

Per segment

Naar omvang, sector of gebruikssituatie. Meestal blijkt één groep de verhouding voor de rest omhoog te trekken, terwijl een andere groep er structureel onder zit. Dat is direct een besluit: waar zet je je verkoopcapaciteit op.

Per kanaal

Een kanaal met lage kosten per klant kan alsnog het slechtste kanaal zijn, omdat het klanten aanlevert die sneller vertrekken. De kosten zijn zichtbaar en direct, de kwaliteit blijkt pas een jaar later.

Per cohort

Klanten die dit kwartaal binnenkwamen gedragen zich anders dan die van twee jaar geleden, want je product en je verkoopgesprek zijn veranderd. Zonder cohorten kijk je naar een gemiddelde van twee verschillende bedrijven.

Naar terugverdientijd

Hoeveel maanden duurt het voordat een klant zijn eigen acquisitie heeft terugbetaald? Dat getal bepaalt hoe hard je kunt groeien zonder dat je werkkapitaal knelt. Twee bedrijven met dezelfde verhouding kunnen hier volstrekt verschillend uitkomen.

En dan is er nog de L van LTV

Klantwaarde over de levensduur veronderstelt dat je die levensduur kent. In de praktijk wordt hij afgeleid uit het huidige verlooppercentage, en dat cijfer is zelf een momentopname.

Draai je het om, dan zie je de kwetsbaarheid: als het verloop stijgt, daalt de LTV, en daalt de verhouding waarop je je acquisitiebudget hebt gebaseerd. Het getal dat je gebruikte om harder te gaan groeien, verslechtert juist door dat harder groeien. Dat mechanisme beschreef ik eerder in waarom opschalen je slechtste klanten aantrekt.

Daarom is de vraag aan de directietafel niet of de verhouding klopt, maar hoe gevoelig ze is. Als een paar procentpunt extra verloop je businesscase omkeert, stuur je op een aanname en niet op een meting.

Wat je in plaats daarvan doet

Drie stappen die geen nieuw systeem vragen.

Bereken de verhouding per segment, niet op het geheel

Kies twee of drie segmenten die je logisch kunt onderscheiden en reken het opnieuw uit. Ruw mag. Je zoekt geen precisie, je zoekt het verschil tussen de groepen.

Zet terugverdientijd naast de verhouding

Neem beide mee in het besluit. De verhouding zegt of het uit kan, de terugverdientijd zegt of je het kunt betalen. Investeerders kijken naar het tweede vaker dan directies denken.

Toets de gevoeligheid

Reken door wat er gebeurt bij een paar procentpunt meer verloop. Blijft het besluit dan overeind, dan is het robuust. Zo niet, dan weet je dat retentie voor acquisitie gaat.

Zie ook SaaS en tech voor hoe dit samenhangt met product en organisatie, en de schaalbaarheidsscan om te toetsen of de organisatie de volgende fase kan dragen.