Voorbeeld van de werkwijze
Fictief praktijkvoorbeeld. Het bedrijf, de cijfers en de analyse zijn bedacht om de werkwijze te laten zien. Dit is geen uitgevoerde klantopdracht en geen gerealiseerd resultaat van Ricky Peters.
Omzet groeit, maar de orderverwerking komt onder druk
Een bedacht scenario bij een technische B2B-groothandel. Het laat zien hoe ik een vraagstuk afbaken, welke cijfers ik naast elkaar leg en hoe een beslisnotitie eruitziet. Geen klantopdracht, geen behaald resultaat.
Meer orders, dezelfde bezetting
Een fictieve technische B2B-groothandel met 35 medewerkers. De directie overweegt een extra medewerker voor de binnendienst en software die orderinvoer automatiseert.
- De omzet groeit met 12%, het aantal orders met 20%: de werklast stijgt harder dan de opbrengst.
- Het team werkt hard, maar de achterstand blijft terugkomen.
- Sales wijst op onvoldoende capaciteit, de binnendienst op afwijkende klantafspraken.
- Niemand kan zeggen welk deel van het werk de extra druk veroorzaakt.
Wat de jaarcijfers laten zien
Deze cijfers zijn bedacht voor dit voorbeeld.
| Fictieve jaargegevens | Vorig jaar | Huidig jaar |
|---|---|---|
| Omzet | € 7.500.000 | € 8.400.000 |
| Aantal orders | 25.000 | 30.000 |
| Gemiddelde orderwaarde | € 300 | € 280 |
| Brutomargepercentage | 28% | 26% |
| Brutowinst | € 2.100.000 | € 2.184.000 |
De omzet stijgt met 12% en het ordervolume met 20%, terwijl de brutowinst met 4% groeit. De organisatie verwerkt dus aanzienlijk meer orders voor beperkt meer brutowinst. Over de nettowinst zeggen deze cijfers nog niets.
Wat ik in dit voorbeeld zou onderzoeken
De analyse verbindt ordergegevens met brutowinst, klantafspraken en de tijd die orderverwerking vraagt. Daarnaast bespreek ik de overdrachten tussen sales en binnendienst.
De verdeling van het werk
In de bedachte dataset volgt 60% van de orders een standaardroute van gemiddeld 8 minuten administratieve verwerking. De andere 40% vraagt gemiddeld 20 minuten door prijscontroles, afwijkende afspraken en terugkoppeling met sales.
Die uitzonderingsorders vertegenwoordigen ongeveer 62,5% van de gemeten verwerkingstijd. Dat maakt ze een logische onderzoeksprioriteit. Het bewijst nog niet dat ze onnodig zijn: sommige afspraken kunnen commercieel waardevol zijn.
De keuze die voorligt
De directie kan capaciteit toevoegen, de huidige werkwijze automatiseren, of eerst onderzoeken welke terugkerende uitzonderingen kunnen worden verminderd.
In dit voorbeeld is een afgebakende pilot met één klantgroep een verdedigbare volgende stap. Sales en binnendienst bepalen samen welke afspraken nodig zijn en wie over afwijkingen beslist. Pas daarna is duidelijk welk deel zich leent voor automatisering.
De beslisnotitie
Dit is de vorm waarin ik een verkenning oplever. De inhoud hieronder hoort bij het bedachte scenario en laat de redenering zien, geen uitgevoerd onderzoek.
Fictief praktijkvoorbeeld. Het bedrijf, de cijfers en de analyse zijn bedacht om de werkwijze te laten zien. Dit is geen uitgevoerde klantopdracht en geen gerealiseerd resultaat van Ricky Peters.
Besluit gevraagd
Voer eerst een afgebakende pilot uit op terugkerende orderuitzonderingen, voordat een brede automatiseringsopdracht wordt verstrekt. Beoordeel tijdelijke extra capaciteit afzonderlijk als de dienstverlening intussen gevaar loopt.
Scope
De administratieve route van binnenkomende order tot vrijgave voor levering. Magazijnproductiviteit, inkoopoptimalisatie, personeelsreductie en een ERP-vervanging vallen buiten scope. Binnen deze oefening zijn een orderbestand, tijdregistratie en drie interviews verondersteld beschikbaar. Die bronnen bestaan niet als echte bedrijfsdata.
Wat ik zie, en wat dat kan betekenen
Elke observatie krijgt een mogelijke betekenis en een toets die nog open staat.
| Fictieve observatie | Mogelijke betekenis | Wat nog getoetst moet worden |
|---|---|---|
| Orders nemen sneller toe dan omzet | Kleinere gemiddelde orders verhogen mogelijk de belasting per euro omzet | Verschillen per klantgroep, productgroep en seizoen |
| Brutomarge daalt van 28% naar 26% | Prijzen, inkoopkosten of de verkoopmix kunnen veranderen | De afzonderlijke bijdrage van prijs, kostprijs en mix |
| 40% van de orders vraagt 20 minuten, standaardorders 8 minuten | Uitzonderingen vragen een groot deel van de administratieve capaciteit | Betrouwbaarheid van de tijdmetingen en welke uitzonderingen nodig zijn |
| In de fictieve interviews worden afwijkende klantafspraken genoemd | Mogelijk ontbreekt een eenduidige werkwijze of beslisregel | Welke afspraken waarde toevoegen en wie ze kan wijzigen |
Verwar de daling van de brutomarge niet met administratieve kosten. Die vallen hier onder operationele kosten. De tijdsanalyse verklaart de margedaling dus niet; daarvoor is apart onderzoek naar prijs, inkoop en mix nodig.
Een capaciteitsscenario met controleerbare berekening
De rekenbasis is 30.000 orders per jaar. Het scenario veronderstelt dat 3.000 van de 12.000 uitzonderingsorders veilig naar de standaardroute kunnen. Het totale ordervolume blijft gelijk.
| Berekening | Huidig fictief niveau | Scenario, niet gerealiseerd |
|---|---|---|
| Standaardorders | 18.000 × 8 min. = 144.000 min. | 21.000 × 8 min. = 168.000 min. |
| Uitzonderingsorders | 12.000 × 20 min. = 240.000 min. | 9.000 × 20 min. = 180.000 min. |
| Totale administratieve tijd | 384.000 min. = 6.400 uur | 348.000 min. = 5.800 uur |
| Mogelijke vrijgespeelde tijd | niet van toepassing | 600 uur per jaar |
Bij een aangenomen interne kostprijs van 40 euro per uur is dat 24.000 euro aan jaarlijkse capaciteitswaarde. Dat is geen kasbesparing, geen nettowinst en geen gegarandeerde ROI. De waarde ontstaat alleen wanneer die tijd productief wordt ingezet of kosten aantoonbaar worden vermeden. De berekening sluit invoeringskosten, leertijd, restcontroles, volumeverandering en mogelijke commerciële nadelen uit. De 600 uur is een extrapolatie van een hypothese, geen gemeten pilotresultaat.
Drie routes naast elkaar
| Optie | Mogelijk voordeel | Nadeel of onzekerheid | Voorwaarde |
|---|---|---|---|
| Extra capaciteit toevoegen | Sneller verlichting als er werkelijk te weinig capaciteit is | Structurele uitzonderingen blijven bestaan | Onderbouwen dat extra capaciteit het knelpunt oplost |
| Huidige route automatiseren | Mogelijk minder invoerwerk | Complexiteit en verkeerde afspraken kunnen in software worden vastgelegd | Eerst eisen, gegevenskwaliteit en uitzonderingen begrijpen |
| Uitzonderingen verminderen, daarna automatisering beoordelen | Kan de oorzaak van terugkerend werk aanpakken | Vraagt afstemming met sales en mogelijk met klanten | Commerciële gevolgen vooraf beoordelen |
Hoe een afgebakende proef eruit zou zien
Zes weken bij één klantgroep met veel terugkerende uitzonderingen. Eerst de uitgangssituatie meten, daarna afspraken over vastlegging, eigenaarschap en afhandeling.
| Rol | Verantwoordelijkheid in de pilot |
|---|---|
| Directeur | Scope, capaciteit en commerciële randvoorwaarden goedkeuren |
| Salesverantwoordelijke | Klantafspraken toetsen en wijzigingen afstemmen |
| Teamleider binnendienst | Werkwijze toepassen, tijdmeting en foutenregistratie organiseren |
| Adviseur (mijn rol) | Onderzoek structureren, opties onderbouwen en de evaluatie begeleiden |
| IT of leverancier | Alleen betrokken bij gevalideerde technische aanpassingen |
Waarop we meten
- Aandeel orders met een uitzondering binnen de gekozen klantgroep.
- Gemiddelde administratieve verwerkingstijd, met dezelfde meetdefinitie voor en na.
- Aantal correcties en klantklachten als tegenmaatstaf.
- Werkelijke invoeringsuren en eventuele systeemkosten.
- Gebruik van de nieuwe afspraken door sales en binnendienst.
Wanneer we opschalen of stoppen
Opschalen alleen wanneer de tijdwinst meetbaar is, kwaliteit en klantimpact binnen de afgesproken grenzen blijven en de totale kosten verantwoord zijn. Houden de aannames geen stand, dan verdiepen we het onderzoek of stoppen we.
Een illustratieve doelstelling is een daling van het aandeel uitzonderingen van 40% naar 30%, als de nulmeting dat uitgangspunt bevestigt. Dat is geen verwachting en geen belofte. Schrijf een verschil voor en na ook niet automatisch aan de pilot toe: controleer op veranderingen in volume, ordermix en bezetting.
Onzekerheden die in de notitie blijven staan
Een beslisnotitie die alleen bevestigt wat je hoopt, is geen beslisnotitie.
- De tijdmetingen kunnen vertekenen.
- Sommige uitzonderingen zijn noodzakelijk voor rendabele klanten.
- Seizoen en ordermix kunnen de uitkomst beïnvloeden.
- Vrijgespeelde tijd is niet automatisch beschikbare capaciteit op de drukste momenten.
- De daling van de brutomarge vraagt apart onderzoek.
Jouw situatie
Herken je iets in dit voorbeeld?
In een kennismaking van 30 minuten bespreken we jouw situatie en bepalen we een passende vervolgstap.